In mijn werk met leidinggevenden die in een voor hun bedrijf belangrijke verandering zitten, kom ik vaak patronen in gedrag tegen. In veel van deze trajecten valt het me op dat er een aantal gemene valkuilen zijn die de mooie veranderplannen die uitgevoerd moeten worden, kunnen ondermijnen. Het is lang niet altijd zichtbaar voor deze vaak ambitieuze en gedreven leidinggevenden. Velen werken al jaren met hart en ziel voor de zaak en willen er alles aan doen om het bedrijf een volgende fase in te leiden. Ik ben daarom altijd enorm onder de indruk van hun eerlijkheid als ze erkennen dat de aanpak die ze kiezen ze misschien verder van hun doel afbrengt dan de bedoeling is. Door vanuit die eerlijkheid gesprekken te voeren over wat ze om zich heen misschien wel waarnemen maar niet voldoende onderscheiden, komen we vaak uit op de hierna genoemde valkuilen. Dit zijn er drie die echt de boel kunnen verstieren als je ‘erin vast blijft zitten’.
Valkuil 1: Ik kan het allemaal zelf wel
Veel leidinggevenden zijn op hun plek terecht gekomen door hard werken en hebben zich in de loop der tijd cruciale kennis eigen gemaakt. Onderweg hebben ze ontdekt wat wel en niet werkt en velen houden er een eigen ‘systeem’ of aanpak op na. En alleen met die aanpak lukt het allemaal…je snapt wel hoe deze gedachte mettertijd postvat in het hoofd van de leidinggevende. De verandering vraagt echter op alle vlakken meer tijd, aandacht en energie. Dit is waar de leidinggevende zich in een spanningsveld bevindt, meer nog dan ooit is zijn betrokkenheid van belang maar hij lijkt niet genoeg ogen, handen en tijd te hebben. In dit stadium komt het aan op vertrouwen, delegeren en loslaten. Dat klinkt zo makkelijk maar in deze drie begrippen zit de sleutel in anders leidinggeven en een nieuwe weg inslaan juist in tijden van verandering.
Als leidinggevende heb je in deze cruciale periode een belangrijke afweging te maken. Bedenk dat jij maar ook anderen ervaringen hebben opgedaan in het bedrijf. Wellicht niet vanuit dezelfde positie of hetzelfde perspectief, maar daar zit nu juist de crux. Als je duidelijk communiceert wat je wilt, waar het toe moet leiden en dat resultaat centraal stelt, ligt er een solide basis. Het vertrouwen dat je anderen geeft om na jouw WAT en WAAROM vervolgens invulling te geven aan het HOE, creëert exact wat je nodig hebt; meer ruimte voor hen en meer rust en overzicht voor jou. Delegeren, het in vertrouwen kunnen beleggen van delen van jouw verantwoordelijkheden bij anderen, hoort bij modern management.
Ja, het betekent ook het aanspreken en mogelijk zelfs aanscherpen van jouw communicatievaardigheden, zodat je kunt overbrengen wat nodig is én mensen in beweging kunt brengen. Maar de valkuil van alles zelf doen gebaseerd op een valse overtuiging, namelijk dat het alleen goed is als jij het zelf doet. Dat lijkt misschien echt zo te zijn, vooral als anderen nog onervaren zijn of er ideeën op nahouden die niet stroken met jouw aanpak. Te volharden in dit idee maakt alleen wel dat verantwoordelijkheid slechts iets is waar binnen jouw bedrijf over gepraat wordt, maar wat niet echt ervaren wordt en er zit simpelweg een limiet aan wat één iemand kan doen. Sommige dingen zal je dus moeten loslaten en bij een ander neer moeten leggen in het volste vertrouwen dat het dan ook goedkomt. Anders wellicht, maar wel goed.
Door de krachten in je bedrijf slim te bundelen, maar ook de verantwoordelijkheid te spreiden, hebben de acties die tot de nieuwe situatie moeten leiden veel meer draagkracht en duurzaamheid in zich. Bovendien haal je de kwetsbaarheid eruit, ook jij bent tenslotte maar een mens. Misschien heeft het in het verleden voor je gewerkt dat je alles naar je toetrok en alleen zwoegde, maar wil jouw bedrijf of afdeling in de toekomst ook succesvol zijn, begin dan eens bij het onder de loep nemen van jouw vertrouwen.
Valkuil 2: Iemand anders kan (dingen in) mijn bedrijf veranderen
Trots ben ik ook altijd als ik hoor dat leidinggevenden openstaan voor hulp van ‘buitenaf’, of dit nu letterlijk van externe experts komt of hulptroepen binnen de eigen organisatie. Het is vaak al een hele stap. Het hulpvragen is op zich een goed teken, alleen ligt ook hier weer een valkuil op de loer. Iemand binnenhalen of zelfs bepaalde zaken delegeren is nog geen garantie dat de verandering die je voor ogen hebt, ook gaat plaatsvinden. Je moet zelf de verandering ‘leven’ door je betrokkenheid en juiste aansturing.
Jouw betrokkenheid, zij het tot een bepaald detailniveau afgebakend, is nog steeds essentieel. Ik zie vaker gebeuren dat de verwachting er ligt dat de expert het wel even allemaal voor elkaar botste en de leidinggevende allang blij is dat er ‘iemand op zit’ en zich weer wil storten in de waan van de dag. Er zijn verschillende redenen waarom dit niet werkt. Ten eerste, het is en blijft jouw verantwoordelijkheid als leider om ‘de leiding te nemen’ in de beweging die jullie aan het maken zijn. Dat wil niet zeggen dat je alles zelf moet oppakken of uitvoeren, maar wel dat je letterlijk ‘vooraan’ loopt, dat wil zeggen zichtbaar betrokken bent. Succesvolle veranderingen kun je dus niet zomaar uitbesteden. Je geeft het aan een ‘clubje’ en die zorgen dat het in orde komt. Jij bent nodig om de verandering vorm te geven, aan te wakkeren, in te bedden en onderdeel te maken van de nieuwe realiteit. Dat kan niemand anders doen zoals jij dat kan.
Werk dus vooral samen met anderen om je doel te bereiken en zet hun expertise in waar nodig, maar vergeet niet dat jouw inbreng bepalend is. Je stuurt aan, maar onttrekt je niet aan het proces van veranderen. Hoe moet een verandering die niet door de leider ‘gedragen’ wordt, ooit door de rest van de organisatie gedragen worden? Cliché maar waar: goed voorbeeld doet goed volgen.
Valkuil 3: Het moet allemaal perfect zijn
Zelfbenoemd ‘ras-perfectionist’ als ik ben, herken ik deze valkuil heel goed. Het kan heel nuttig zijn om net wat meer oog voor detail te hebben en de persoon te zijn die de puntjes op de ‘i’ zet, maar de afweging tussen nut en noodzaak is een belangrijke.
Vraag jezelf af: is het echt nodig dat elke stap in het proces helemaal tiptop is of kunnen sommige delen er ook gewoon door als het ‘goed genoeg’ is? Zeker in de aansturing van anderen is het belangrijk om af te stemmen wat de standaard is die je wilt neerzetten of bereiken. Het is alleen niet stimulerend als er geen leerproces mag zijn. Dat geldt zowel voor jouw eigen inbreng als die van de mensen aan wie je leidinggeeft. Wees reëel in je verwachtingen. Met de snelheid waarop dingen veranderen in het huidige tijdsbeeld, is het bijna onhaalbaar om overal direct bij te zijn. Iets echt fundamenteel anders doen, of dit nu gedrag is of een bepaalde werkwijze, heeft tijd nodig. Neem die tijd. Geef die tijd en blijf ondersteuning bieden tijdens dit leerproces.
Succesfactoren
Feedback vragen en geven is een belangrijke ondersteuning in het groeiproces. Zo blijf je transparant over wat behoeften zijn en of deze vervuld worden. Ook kun je door elkaars prestaties openlijk te bespreken niet alleen beleving van de verandering en haar uitdagingen creëren, maar ook motiveren en relativeren.
Jouw veranderplannen in combinatie met jouw passie voor je organisatie zijn belangrijke bronnen voor blijvend succes. Vermijd de valkuilen die we hebben besproken en je versterkt jouw leiderschap in deze transitieperiode enorm. Wil je weten hoe je de juiste vaardigheden kunt leren inzetten bij zo’n uitdaging? Maak dan nu een afspraak voor een strategiegesprek, krijg bruikbare handvatten aangereikt voor jouw situatie en zet direct de eerste stappen.
Geef een reactie