Dit is onderdeel van een serie artikelen over uitdagende situaties die leidinggevenden dagelijks tegenkomen. De aankondiging van deze serie vind je in dit artikel op LinkedIn. In ieder artikel wordt een aanpak besproken die praktische oplossingen biedt. Wil je hulp bij deze oplossingen in je eigen praktijk toepassen? Meld je aan voor een gratis strategiesessie!

Situatie 2 Medewerkers die door generatiekloven elkaar nauwelijks begrijpen

Je merkt als (junior of senior) leidinggevende dat medewerkers elkaar steeds minder lijken ‘te verstaan’. Misschien heb je zelf ook wel moeite met een ‘bepaalde generatie’ of blijkt bij het invoeren van een nieuwe werkwijze hoe verschillend iedereen erin staat. Groepen raken langzaam ‘verdeeld’ langs de lijnen van dé generatie die ze opgeplakt hebben gekregen. De verdeeldheid wordt steeds meer merkbaar, ook in de resultaten.

De aanpak

Zorg dat iedereen zich gewaardeerd voelt ongeacht de generatie waar ze toe behoren.

Uiteraard zijn er best algemene verschillen op te merken tussen verschillende generaties. Het is ook echt niet verkeerd om als leidinggevende een beeld te hebben bij wat de overeenkomsten binnen een bepaalde groep kunnen zijn. Het is alleen maar logisch dat als je in hetzelfde tijdperk opgegroeid bent dat je gedeelde ervaringen hebt. Onze ervaringen vormen ons en dus heeft de generatie waar we toe behoren invloed op de manier waarop we naar de wereld kijken en zaken beleven.

Aan de andere kant kent dit het ‘vastklampen’ aan wat bij ‘een generatie hoort’ ook een gevaar. Het zet mensen al gauw weg als groep en daar moet je altijd erg mee oppassen, zeker als je sturing geeft aan een diverse groep.

Stel het individu boven de groep
Mensen vinden het veel prettiger om als individu weggezet te worden, ook al identificeren ze zich op sommige momenten met een bepaalde groep. Niemand zou het prettig vinden om op het werk constant ‘behandeld’ te worden als alleen maar een lid van een bepaalde culturele achtergrond, geloof of afkomst. Met leeftijd is het niet anders. Natuurlijk worden bepaalde kenmerken of zelfs voorkeuren beïnvloed door waar je bent in je levensfase. Een dertiger zal zich niet zo snel gedragen als een zestiger, daar mist ‘ie simpelweg 30 jaar levenservaring voor. Tegelijkertijd is de afbakening van een generatie niet heilig. Binnen elke groep bestaan ook weer zulke grote verschillen, de ene Millenial is de andere niet en ook Babyboomers zijn niet allemaal hetzelfde.

Wat belangrijk is om iemand te bereiken en in beweging te krijgen is om terug te gaan naar waarden, identiteit en motivatie. Om gedrag te stimuleren wil je iemand altijd op individueel niveau raken. Als leidinggevende is jouw to-go aanpak bij leeftijdsverschillen dus om over generatiekloven heen te werken en te zorgen dat leeftijdsdiscriminatie, welke kant ook op, geen plek kent.

De speciale rol van emotie
Een belangrijke eigenschap binnen het domein van emotionele vaardigheden is empathie. Kun je deze eigenschap inzetten om erachter te komen waarom een medewerkers wellicht moeite heeft in de samenwerking met een ouder of jongere collega? Misschien merk je ook wel weerstand tegen jou zelf als leidinggevende. Door je in te leven in zijn of haar perspectief komt wellicht naar boven waar ze zich echt bezorgd over maken en of dit wel of niet direct iets te maken heeft met jouw leiderschapsstijl.

Verschillende verwachtingen
Emotie kleurt onbewust iemands perceptie en gedrag. Zo kan iemand reageren op dingen die triggeren zoals de angst om over het hoofd gezien te worden. Misschien dat jouw jeugdige en frisse aanpak als jongere leidinggevende juist het verdriet naar boven haalt voor een oudere werknemer die het gevoel heeft ingehaald te worden op carrieregebied. Ook al doe jij niets specifieks, kun je je indenken hoe zo iemand zich voelt?

Een heel andere reactie kan zijn dat iemand zich bedreigt voelt door al het nieuws en onbekends dat er op hem of haar afkomt en zich dus bij voorbaat al onveilig voelt bij nieuwe en jonge leidinggevenden die zaken heel anders aanpakken dan dat het ‘vroeger’ ging.

Aan de andere kant kunnen jongere werknemers zich wel eens heel beklemd voelen door een leiderschapsstijl die in hun beleving rigide of juist sloom en voorzichtig is. Hun frustratie kan weer zijn dat dingen niet snel genoeg lijken te gaan. Hun ambitie om snel door te stomen kan ze in de weg zitten in een omgeving die hun talenten misschien wel onderkent maar ze nog niet de opportunities biedt om ze maximaal in te zetten.

Persoonlijke aandacht kan tot acceptatie leiden
Je onbestemd en verloren voelen zal maken dat je niet erg open staat, maar betekent niet dat je geen bijdrage wilt en kunt leveren aan het geheel. Je zult er als leidinggevende dus aandacht voor moeten hebben om te achterhalen wat iemand nu precies belemmert. Iemand helpen zichzelf in een veranderende tijd te accepteren is niet gemakkelijk maar kan wel leiden tot hernieuwd vertrouwen en het vrijmaken van eerder onbenut potentieel.

De valkuil

Maak niet alles in een generatie problematisch. Daarmee ga je  voorbij gaan aan de rijkdom die iedere generatie meebrengt. 

De realiteit is dat iedereen iets bij te dragen heeft. Het is heel makkelijk om in zwart-wit termen te vervallen. “Millenials zijn verwend, Einsteiners zijn onzeker. Zie je nou wel, die trage Babyboomers houden de boel tegen.” Uiteraard is het een uitdaging om tegenwoordig met 4 of zelfs 5 generaties op de werkvloer succesvol naar doelen te navigeren. Maar je kunt alles van een generatie tot probleem maken, of over ‘generatiekloven’ heen stappen en aan de slag gaan met wat ieder meebrengt.  

Waardeer wijsheid en ervaring voor wat ze waard zijn in plaats van deze kennis af te schrijven als overbodig, niet meer relevant of outdated. Er valt absoluut winst te behalen met de bravoure die gekoppeld is aan jeugdigheid maar zonder de ervaring om het in gebaande paden te leiden krijgt het al gauw het karakter van een ongeleid projectiel. 

De overeenkomsten proberen te vinden haalt vraagstukken weg uit de probleemsfeer en biedt perspectief. Vaak is er veel verbazing over hoeveel overeenkomsten er zijn, zowel binnen de eigen generatie, als daarbuiten. 

Dieptevragen

De belangrijkste vragen die je je kunt stellen gaan over hoe je kunt faciliteren. 

Splits het eens op in vragen voor jezelf en vragen die je aan anderen kunt stellen of bij anderen kunt neerleggen om dialoog te bevorderen. 

Vragen voor jezelf 

• Welke vooroordelen heb ik zelf ten aanzien van bepaalde leeftijdsgroepen of generaties? Heb ik ze eerlijk en duidelijk in beeld?
• Als ik werknemersgroep afga, kloppen al die beelden dan zuiver? 
• Hoe kan ik veiligheid creëren zodat iedereen zijn bijdrage kan doen en we de vooroordelen die we allemaal in ons dragen zoveel mogelijk buiten de deur laten?
• Hoe kan ik naar manieren zoeken om te blijven kijken naar ieders individuele sterktes en zwaktes zonder ze op te hangen aan leeftijd. Welke hulp kan ik bieden om iemand te ontwikkelen?

Vragen om anderen mee te stimuleren

• Wat heeft jou het meest verbonden aan deze organisatie toen je hier kwam werken? 
• Wat zie jij (in hoe bepaalde dingen in de organisatie aangepakt worden) en wat zijn daar volgens jou voor- en nadelen van?
• Waar maak je je het meest zorgen over bij deze nieuwe aanpak?
• Welke ideeën heb jij die iets zouden kunnen bijdragen aan dit initiatief? 
• Welke middelen die we nog niet inzetten zouden dit een nog groter succes kunnen maken?

De ‘catch’

(zorg dat je niet hierop blijft hangen): In stereotyperingen blijven hangen en mensen niet actief betrekken

Ervan uitgaan dat iedereen die millenial is digital savvy is en dat iedereen die oud is niet meekan versterkt jouw leiderschap zeker niet. Aannames helpen sowieso niet in het aansturen van mensen en ‘meekomen’ is vaak een begrip dat veel meer omvat dan wat op het eerste oog waarneembaar is. 

Zolang we mensen als groepen tegenover elkaar of heel verschillend van elkaar bijven wegzetten kunnen er geen nuttige samenwerkingen worden gestart. 

Het is nodig dat je als leider de hele ‘generatiediscussie’ over de muur van vooroordelen heen kunt tillen. Door te focussen op universele waarden kan iedereen zichzelf herkennen en zich verbinden. Door gezamenlijke doelen op te stellen kan iedereen iets waardevols bijdragen. 

De meest praktische aanpassing die je daar zelf in kunt doen is het terugbrengen in je eigen leiderschap. Jouw probleem is nooit met een generatie, maar met een individu en dat kun je over de lijn met die persoon oplossen. Merk je toch bij jezelf dat je het blijft zien als een generatieprobleem, weet dan dat het in essentie gaat om een perceptieprobleem…van jou. 

Mocht je moeite blijken te hebben dit los te koppelen en belemmert het je in het effectief aansturen van je mensen, ga dan tijdig op zoek naar hulp voor jezelf. Soms heb je zelf ook wat individuele aandacht nodig om voorbij een bepaald obstakel te werken.  

De springplank 

(zo kom je naar een volgend niveau)

Durf voorbij de dingen die afstand creëren te springen en duik in het bad van de verbinding.

Eén van de belangrijkste bouwstenen van goed leiderschap blijft luisteren. In dit geval wil je eerst vooral de juiste vragen stellen om mensen de gelegenheid te geven zich te uiten. Door echt te luisteren naar wat iemand bezighoudt en beweegt krijg je nuttige aanwijzingen en aanknopingspunten waarmee je mensen aan elkaar, aan doelen en initiatieven kunt koppelen. 

Hoe verbinding te creëren
De ervaring met generaties succesvol laten samenwerken laat zien dat het per project (doel) op zoek gaan naar de juiste combinatie zich loont. Uit onderzoek blijkt dat het gewoon koppelen van mensen van verschillende generaties op zich niet tot verbetering leidt. Er moet een specfieke match gemaakt worden op de benodigde input en ervaring. Dit proces moet begeleid worden omdat is gebleken dat het voor jongeren vaak niet automatisch is om dit op te zoeken en ouderen zich vaak wat afwachtender opstellen. Door hier actief sturing aan te geven als leidinggevende zet je de trend in hoe de organisatie om wil gaan met alle rijkdom die zich binnen de verschillende generaties bevindt. 

Lerende organisatie
Het doel van de uitwisselingen faciliteren is niet om er uiteindelijk weer een eenheidsworst van te maken. Het moet niet als uiteindelijk doel hebben dat een kleine groep zich aanpast aan het groter geheel. Kenmerk van een lerende organisatie is juist dat er onderlinge verschillen mogen bestaan. Vanuit die verschillende meningen en visies, waar ruimte voor bestaat, kunnen nieuwe dingen geleerd en gedaan worden. 

Als alles op elkaar lijkt en het doel voortdurend aanpassen is zal veel van het lerend vermogen van een organistie verloren gaan. Niet alleen blijft talent onbenut maar het tast ook het energieniveau en op termijn de productiviteit aan. Kansen om innovatief te zijn en voorsprong te boeken in dit tijdperk van verandering komen voort uit het benutten van verschillen en in verbinding nieuwe dingen  creëren. 

Samenvattend:
Overstijg generatiediscussies en ga voor individuele aandacht en inzet. Onderzoek als leidinggevende je eigen vooroordelen en maak verschillen vrij van oordeel bespreekbaar. Vanuit de gedachte dat iedereen waardevol gevonden wil worden, kun je op zoek gaan naar hoe iedereen waarde kan toevoegen. Zo stap over generatiekloven heen en sla je de brug naar waarde creëren voor de toekomst, met elkaar. 

Hoe pas jij dit toe?

Ik ben erg benieuwd of deze suggesties je verder helpen. Welke van de situaties is herkenbaar? Of met welke dieptevraag of suggestie kun jij binnenkort iemand helpen? Wat merk je dat er veranderd met je andere aanpak? Wat is de uitwerking van jouw veranderde blik op je leidinggeven? 

Wil je eens praten over hoe jij jouw leiderschapsvaardigheden zou kunnen versterken om in praktische situaties beter resultaat te behalen? Ik kom graag in contact met je. Je kunt je ook aanmelden voor een gratis strategiesessie.