Dit is onderdeel van een serie artikelen over uitdagende situaties die leidinggevenden dagelijks tegenkomen. De aankondiging van deze serie vind je in dit artikel op LinkedIn. In ieder artikel wordt een aanpak besproken die praktische oplossingen biedt. Wil je hulp bij deze oplossingen in je eigen praktijk toepassen? Meld je aan voor een gratis strategiesessie!

Medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid laten nemen

Het voelt soms een beetje aan als een strijd. Je hebt in jouw beleving duidelijk de lijnen uitgezet en iedereen verteld wat de bedoeling is. Toch merk je dat je mensen het niet oppakken. Ze blijven terugkomen met vragen, er wordt weinig gedaan vanuit eigen initiatief.  Het lijkt wel alsof je iedere centimeter van het speelveld moet micromanagen. Je hebt het idee dat je voldoende ruimte biedt dus waarom voelt dit toch zo als een strijd? 

De aanpak

Definiëren van verantwoordelijkheid

Verantwoordelijkheid gaat over je dingen eigen maken. Het start met het ontwikkelen van een overtuiging dat jij als individu verantwoordelijk bent voor de kwaliteit en de levering van een resultaat, ook als je met anderen samenwerkt. 

Misschien is dit voor jou als leidinggevende gesneden koek, maar dit kan voor sommige van je medewerkers een behoorlijke uitdaging zijn. Zij zien zichzelf wellicht maar als een klein radartje in het geheel en rijmen hun rol of taken niet met de zwaarte van het begrip ‘verantwoordelijkheid’.

Soms merk je dit in de manier waarop ze hun taken oppakken in een proces. Zodra het moeilijk dreigt te worden, of afwijkt van gangbaar, wordt de verantwoordelijkheid afgeschoven. Soms wordt die zelfs teruggelegd bij de klant!

Dat betekent dus dat je als leider je mensen niet altijd het gevoel moet geven dat je ze zult komen redden, wel dat je er bent als hulpbron. Ze moeten er zelf ook uit kunnen komen. Alleen op die manier kun je een gezonde cultuur van verantwoordelijkheid en initiatief nemen bevorderen.

De speciale rol van emotie

Vertrouwen. Vertrouwen opbouwen doe je door vertrouwen te geven. Dat is een belangrijke emotionele vaardigheid waar jij als leider veel aan hebt. Door helderheid te scheppen over doelen creëer je voldoende stimulans om ergens vol vertrouwen aan te gaan werken. Door doelen uitdagend te laten zijn en in samenspraak vast te stellen ontstaat er voldoende motivatie om samenwerking en dus vertrouwen onderling te versterken. Goede samenwerking heeft weer te maken met vertrouwen in ieders capaciteiten en door een bepaalde onafhankelijkheid waarbinnen iedereen ‘zijn ding’ kan doen groeit het vertrouwen dat de doelen ook echt behaald kunnen worden. Vergeet dan ook niet om de mate waarin doelen behaald zijn weer transparant te delen zodat iedereen daar ook weer leer-en ontwikkelpunten uit kan halen en groei bevorderd wordt.

De valkuil

Delegeren; wel verantwoordelijkheid maar geen bevoegdheid

Bevoegdheid

Het wordt nog vaak vergeten, bij het verleggen van verantwoordelijkheden (delegeren) hoort ook het verleggen van bevoegdheden. Dit voorkomt dat medewerkers onvoldoende bewegingsruimte ervaren en terugschieten in excuus-gedrag als het misloopt. Het zorgt er ook voor dat je als leidinggevende erop kunt vertrouwen dat taken naar behoren en tevredenheid worden uitgevoerd, ook als je niet kunt toezien op elke taak of deze kunt controleren. Bevoegdheid betekent voor je medewerker een bepaalde vrijheid van handelen die moet leiden tot het afgesproken resultaat.

Schuld vs. verantwoordelijkheid

Belangrijk is ook ook om onderscheid te maken tussen schuld en verantwoordelijkheid. De reden waarom er geen initiatief genomen wordt in veel organisaties is omdat niemand ergens de schuld van wil krijgen. Ook hierin is jouw gedrag als leider en een goede kennis van welke organisatiecultuur er heerst van groot belang.

Verlang je dat mensen hun nek uitsteken als ze de stellige verwachting hebben dat ‘er koppen gaan rollen’ bij het minste of geringste?

Waar je naar toe wil is een situatie waarin mensen ownership van het probleem nemen en het koste wat kost willen oplossen. Deze resultaatgedrevenheid kun je aanmoedigen.

Dieptevragen

Dit kun je als leider concreet doen om een omgeving te scheppen die verantwoordelijkheid nemen stimuleert:

1. Creëer een stimulerende omgeving waarin mensen worden aangemoedigd hun vaardigheden uit te breiden
   Hoe actief stimuleer jij initiatief? Mogen mensen experimenteren met hun ideeën en vaardigheden? Hoe communiceren jullie daarover? Wat wordt er gedaan met de uitkomsten van dit soort initiatieven en acties, worden ze enthousiast gedeeld?
2. Delegeer verantwoordelijkheden. Geef je meer kansen aan hen die hebben laten zien dat ze de verantwoordelijkheid aankunnen? Hoe wordt initiatief nemen beloond? Heerst er een veroordelende ‘haantje de voorste’-cultuur, of worden initiatiefnemers gewaardeerd en gesteund?
3. Bekritiseer de ideeën of besluiten van anderen niet tenzij het strikt noodzakelijk is.
   Dit zal hun zelfvertrouwen ondermijnen en ze zullen zich niet meer vrij voelen om toekomstige ideeën met je te delen. Stel jezelf steeds voordat je commentaar wil geven de vragen: “Is dit het waard?”. “Zit er voor de ander of de organisatie een waardevolle les in als hij ongehinderd zijn plan kan voortzetten?” Uiteraard wil je schade voorkomen dus zie je echt gevaar, vind dan een manier om de ander hier tactvol op te wijzen zonder zijn goede intenties of ideeën af te vallen.
4. Geef mensen vrijheid en zeggenschap over hun taken en middelen om naar eigen inzicht in te zetten
   De belangrijkste vraag die je in dit verband kunt stellen is: Ervaren de mensen die in jouw omgeving werken dit ook als zodanig? Bevraag ze hierop en laat ze in hun eigen woorden weergeven hoe ze dit beleven. Zo weet jij of je op het juiste spoor zit of dat er elementen extra aandacht vereisen.

De ‘catch’

(zorg dat je niet hierop blijft hangen): Blijf niet zelf vissen

Het is goed om de juiste kijk op empowerment te hebben. Als het goed is zitten de meeste mensen op de juiste plek en weten ze wat ze moeten doen. Belangrijk inzicht voor leidinggevenden: Je kunt medewerkers niet ‘empoweren’ om verantwoordelijkheid te nemen en tot goede besluiten te komen. Iemand moet zichzelf empoweren. Jouw rol bestaat uit het creëren van een gunstige omgeving en te faciliteren met kennis en middelen zodat mensen tot hun eigen besluiten en oplossingen kunnen komen. Door dat te doen en je zuiver als faciliterend op te stellen help je je mensen om hun eigen verantwoordelijkheden te nemen.

Mij schiet de bekende uitspraak te binnen:

“Geef een man een vis en hij heeft eten voor één dag. Leer een man vissen en hij heeft eten voor heel zijn leven.”

In deze metafoor is de rol van de ‘leraar’ zeer van belang. Zijn houding ten aanzien van het leerproces bepaalt het succes van degene die hij helpt. Iemand leren vissen kun je op verschillende manieren benaderen.

Als je blijft laten zien hoe goed jij vis vangt, maar de ander nooit een hengel en aas geeft , zal hij nooit leren zijn eigen proces in te richten. Goed voorbeeld doet goed volgen, maar na zoveel keer voordoen is het tijd om een stap achteruit te doen en de ander aan het werk te laten. In het begin monitor je nog of hij de taak voldoende beheerst maar daarna laat je los.

Veel hands-on leidinggevenden kunnen blijven hangen in het demonsteren van hoe je goed moet vissen. Zo krijgt de ander nooit de gelegenheid om zijn eigen lijn uit te gooien (misschien wel heel ergens anders) en het proces van vissen onder de knie te krijgen.

Als hij eenmaal kan vissen, hoef jij niet meer te monitoren waar en hoe hij dat doet. Op dat moment zit jouw taak erop. Hij gaat vanzelf op zoek naar plekken waar de vissen beter bijten en op zoek naar betere hengels. Hij snapt het einddoel. Hij heeft immers zelf leren vissen. Zolang jij daar nog staat met je eigen hengel, in zijn water, zul je hem moeten blijven voeden. Je vangt vis voor twee.

De springplank 

(zo kom je naar een volgend niveau)

Maak mensen verantwoordelijk voor het eindresultaat.

Hoe help je een individu om zelf meer verantwoordelijkheid te nemen, vooral als bepaalde aspecten van zijn of haar funtctioneren problematisch zijn of vooruitgang van zichzelf en anderen in de weg staat?

Ik vond deze korte video van ong. 4 min, waarin heel mooi een aantal stappen uitgelegd worden die  persoonlijke groei bevorderen bij een  persoon die nog niet volledig zijn verantwoordelijkheid neemt.

In een notendop is het zowel een recept voor groei als leidinggevende (in de manier waarop je iets aanpakt) en een groeistap voor mensen om ze zelf hun problemen te laten oplossen (vooral als zij zelf onderdeel van het probleem zijn ;-)).

Stappen:

• Begin met de dingen die iemand goed doet. Benoem ze en toon oprechte waardering.
• Benoem dan de zaken die problematisch zijn, met voorbeelden uit de praktijk.
• Bespreek de standaard van gedrag die past binnen de cultuur en vereist is voor de omgeving en de doelen.
• Maak iemand verantwoordelijk voor het eindresultaat; schets de kaders en wees positief motiverend.

Gevolg:

Door iemand te betrekken bij het bespreken van het probleem en verantwoording te geven voor de oplossing van het probleem stimuleer je de zelfredzaamheid en de verantwoordelijkheid die jij zo graag wil zien bij je mensen.

Hoe pas jij dit toe?

Ik vraag me af of jij dingen in dit artikel hebt herkend. Welke situaties kom jij tegen waar je dit op zou willen toepassen? Wat merk je aan de manier waarop jouw medewerkers verantwoordelijkheden nemen? Met welke suggesties ga jij aan de slag?

Wil je eens praten over hoe het aanscherpen van jouw leiderschapsvaardigheden voor betere resultaten kan zorgen? Ik spreek daar graag over met je. Zo kom je in contact met mij. Je kunt je ook aanmelden voor een gratis strategiesessie.