Dit is onderdeel van een serie artikelen over uitdagende situaties die leidinggevenden dagelijks tegenkomen. De aankondiging van deze serie vind je in dit artikel op LinkedIn. In ieder artikel wordt een aanpak besproken die praktische oplossingen biedt. Wil je hulp bij deze oplossingen in je eigen praktijk toepassen? Meld je aan voor een gratis strategiesessie!

Managers die niet capabel zijn

In principe vertrouw je erop dat iedereen zijn werk goed doet. Maar je merkt dat er op sommige afdelingen meer gedoe is dan op anderen. Je hebt meer klagende medewerkers of de teams presteren slechter. Misschien heb je last van overwerkte en chaotische mensen in een team of project. In ieder geval merk je dat degene die jij vertrouwt zijn zaakjes op orde te hebben er niet uitkomt. De ontevredenheid begint zich uit te breiden naar collega’s die geconfronteerd worden met de gevolgen. Soms is de conclusie dat het niet aan de medewerkers ligt maar aan de managers. 

Hoe kun jij hier succesvol sturing aan geven terwijl je zelf ook omkomt in het werk? Ten slotte ben jij als senior leidinggevende verantwoordelijk voor het geheel, niet slechts een deel…

De aanpak

Aanspreken en bewust maken

Het werk van een manager is om het individuele talent van medewerkers om te zetten in prestaties. Als het dus niet goed gaat met een van je managers, merk je dat vaak het eerst aan je medewerkers of tegenvallende prestaties. Het kan op het vlak van persoonlijke relatie liggen, waarbij het wellicht ontbreekt aan vertrouwen of waardering. Of de prestaties blijven achter omdat er onvoldoende duidelijkheid is over de doelen of slechte aansturing. Wat er ook aan ten grondslag ligt en via welke weg het ook tot jou komt, snelle actie is geboden. Zorg dat je de manager er zo snel mogelijk op aanspreekt. Hoe sneller de problematiek bespreekbaar gemaakt wordt, hoe sneller iemand zelf eigenaarschap kan nemen en kan gaan werken aan een andere kant op bewegen.

Iets bij een manager onder de aandacht brengen wil nog niet zeggen dat die ook begrijpt waarom het een probleem is. Maak de ander dus ook bewust van wat de gevolgen (kunnen) zijn als de situatie aanhoudt. Probeer erachter te komen of hij dezelfde kijk heeft op zaken of het wellicht compleet anders ervaart. Om de bewustwording te stimuleren, zorg dat je goed geïnformeerd bent, kom met voorbeelden maar voorkom beschuldigingen of het direct aanbieden van oplossingen. Probeer samen af te stemmen wat er niet naar tevredenheid is en waarom dat een probleem is en schep heldere verwachtingen bij de uitkomst die je wilt zien.

De speciale rol van emotie

Situaties waarbij het gaat over prestaties of mogelijke ontevredenheid van klanten of medewerkers liggen gevoelig. Om iemand te winnen zodat die zich gaat inzetten om de situatie te verbeteren is vertrouwen nodig. Probeer daarom een sfeer te scheppen die open en ontspannen is. Wees eerlijk over de stand van zaken. Je doel is om de ander tot inzicht te brengen zodat hij zelf iets aan veranderen aan de situatie. Er moet van jou als leider dan ook het signaal uitgaan dat je de ander het vertrouwen en de gelegenheid daartoe wil geven. Maak vooral duidelijk op welke termijn je verandering wilt zien en waar dat moet voldoen. Vergeet niet om helder te krijgen waar de ander mogelijk behoefte aan heeft en bied concrete hulp.

De valkuil

Alleen benoemen; niet helpen

Een valkuil waar je als senior leidinggevende gauw in kunt stappen is dat je het probleem benoemt en er dan op vertrouwt dat de ander het alleen oplost. Maar wees reëel. De reden dat het hiertoe gekomen is, is omdat hij er eerder niet uitkwam. Er is dus meer nodig dan bewustwording en ook het vervolgtraject zal iets anders vragen dan tot nu toe. Het is goed om te weten dat de situatie alleen opgelost kan worden onder voorwaarde dat:

Bewustwording leidt tot inzicht.

Op basis van dat inzicht moet gezocht worden naar oplossingen die de situatie kunnen verbeteren. Jij hebt geconstateerd dat je manager niet capabel lijkt voor de job. Nu moet je erachter komen of het ligt aan dat de manager:

• De taak niet kan (vaardigheden)
• Niet weet hoe hij het moet aanpakken (aanpak)
• Zich er niet van bewust is dat er een probleem is (weten)
• Het niet belangrijk vindt of zich er niet voor wil inzetten (wil of motivatie)

Het inzicht leidt tot een doelgerichte planning.

Om tot een andere uitkomst te komen moeten er heldere afspraken worden gemaakt over hoe daar te komen. De invulling van de route hoeft niet helemaal samen uitgestippeld te worden maar er moet wel een plan gemaakt worden waarbij het duidelijk is waar het op uit moet komen en wat de mijlpalen onderweg zijn. Ook hier is het weer belangrijk om openheid te hebben over de duur en de verwachtingen van beide kanten.

Doelgerichte planning moet leiden tot actie! 

Hoe SMART een planning ook is, het zijn concrete acties, en vaak een ander soort handelingen die het verschil maken. Hoe je dat samen monitort en relevante medewerkers of klanten erbij betrekt zal grotendeels bepalen hoe effectief de uitvoering is.

Stuur managers dus niet met wat vage aanwijzingen het bos in maar neem de tijd om uit te vinden hoe het anders kan. Bepaal hoe je wilt sturen en bijsturen. Inventariseer behoeften en probeer voor iedereen zoveel mogelijk onduidelijkheden weg te nemen. Groei is vaak een kwestie van vallen en opstaan, ook voor leidinggevenden. Creëer een proces waar je verantwoording afleggen motiverend en stimulerend houdt.

Dieptevragen

Dit kun je als leider concreet doen wanneer een manager niet goed functioneert:

1. 1. 1. 1. Creëer een open sfeer om het gesprek te voeren en benoem dingen eerlijk 
            Er kunnen alleen stappen gezet worden als de basis zuiver is. Zijn er onuitgesproken dingen die tussen jullie in staan? Kunnen jullie in de setting waarin jullie zijn eerlijk en open tegen elkaar zijn of zijn er daarin obstakels? Kun je dit benoemen in het gesprek en ze eventueel wegnemen?
         2. Schep ruimte voor ontwikkeling en verbetering
            Wat breng je over dat je je enerzijds zorgen maakt maar anderzijds dat je voldoende vertrouwen hebt in iemands kunnen om verbeteringen aan te brengen? Welke middelen stel je beschikbaar om iemand te helpen? Zijn dat alleen externe middelen of kan het ook te maken hebben met de interacties met jou zelf of onderling in het team?
         3. Ga na hoeveel invloed jouw voorbeeld en aansturing heeft
            Neem bij wijze van spreken ook eens een ‘snapshot’ van je eigen leidinggeven. Zou het kunnen dat jouw eigen patronen of overtuigingen weerspiegeld worden in het gedrag van je managers? Heeft dit een positieve of negatieve uitwerking op de manier waarop zij aansturen? Maak het heel praktisch; hoe zeg jij dingen, hoe spreek je mensen aan, hoe instrueer en motiveer je? Hoe leidt jij meetings en verwerk je aangeleverde informatie? Zouden deze gewoonten impact kunnen hebben op de manier waarop deze manager met zijn team omgaat? Als je om feedback vraagt, wat krijg je dan voor antwoorden en signalen terug? Wat maak je daaruit op?
         4. Maak duidelijke afspraken over prestaties en termijn waarop verandering merkbaar moet zijn
            Nu dat vastgesteld is wat niet loopt, heb je gedefinieerd wat wel en waarom? Zorg dat je dezelfde lading geeft aan het belang. Heb je helder afgesproken hoe je over voortgang gaat communiceren en wat het moet opleveren om de aanpassing te doen? Zo concreet als je het plan maakt, formuleer ook acties waar alle benodigde partijen zich aan kunnen houden en die makkelijk meetbaar zijn. Hoe kun je ruimte creëren om elkaar aan te spreken en bij te sturen mocht het afwijken van wat is afgesproken?

De ‘catch’

(zorg dat je niet hierop blijft hangen): Denk niet te snel; “Het loopt wel”

Hoewel we het eerder over de rol van vertrouwen hebben gehad is in deze situatie monitoring echt wel van belang. Je hebt immers in een eerder stadium geconstateerd waar het aan ligt. Jouw manager heeft niet de wil, de motivatie, de vaardigheden of de juiste aanpak en komt daardoor niet tot het gewenste resultaat. Als je er samen uit bent dat je daar wat aan wilt doen, eindigt het dus niet bij dat wilsbesluit of het uitspreken dat ‘eraan gewerkt gaat worden’. Er heeft iets ontbroken en dat moet toegevoegd worden; aandacht.

Hoewel het zeker van vertrouwen blijk geeft om iemand de gelegenheid te geven zaken te herstellen, kun je het belang nog meer benadrukken door vinger aan de pols te houden. Het opbouwen van een nieuwe routine of het doorbreken van oude patronen, kost tijd, focus en doorzettingsvermogen. Daar kan jouw manager dus beslist ondersteuning bij gebruiken. Pas als jullie samen geconstateerd hebben dat je een nieuw acceptabel niveau hebt bereikt en het vertrouwen er aan beide kanten is dat de lijn voortgezet kan worden is er ruimte om de aandacht wellicht te verleggen naar andere gebieden. Tot die tijd is het bij de les blijven om verder groeiende ontevredenheid of prestatieverlies te voorkomen.

De springplank 

(zo kom je naar een volgend niveau)

Continu leren

Leiderschap gaat over jezelf als instrument inzetten om de organisatiedoelen te behalen. Persoonlijke ontwikkeling ligt dus aan de basis. Als leidinggevende stop je nooit met zelfontwikkeling en groei. Dat betekent ook dat je tijd en ruimte vrijmaakt om je medewerkers te ondersteunen bij het maken van groeistappen, dit is een van je belangrijkste taken. Door continu leren als uitgangspunt te nemen en daarin een voorbeeld voor anderen te zijn kun je ook minder presterende medewerkers – of ze nu managers zijn of niet – meenemen op jouw reis.

Hoe help je een individu om zelf meer verantwoordelijkheid te nemen, vooral als bepaalde aspecten van zijn of haar funtctioneren problematisch zijn of vooruitgang van zichzelf en anderen in de weg staat?

Stappen:

• Ken jezelf en leer de ander kennen. Door deze stap consequent uit te voeren bied je ook een model dat andere leidinggevenden kunnen volgen. Vanuit je eigen zelfbewustzijn en helderheid over wie jij bent, waar je voor staat en wat je sterktes en zwaktes zijn kun je sturing geven aan anderen. Je moedigt hen daarmee aan om dat zelf ook te doen, ongeacht hun rol of positie. Een van de belangrijkste dingen die als leider kunt doen is je mensen goed leren kennen. Weet wie zij zijn, wat ze motiveert, wat ze belemmert en wat ze nodig hebben om boven zichzelf uit te stijgen. Dit kun je gebruiken om het beste in ze naar boven te halen.
• Creëer een helder pad. Iedere organisatie bloeit op als er motiverende, duidelijke en uitdagende doelen zijn die mensen kunnen nastreven. Ook in het geval van een manager die niet capabel is moet je het uiteindelijk terugbrengen tot doelen. Verzamel alles wat nodig is het doel te bereiken (welke middelen worden ingezet, hoe gaat er gecommuniceerd worden, hoe meet je voortgang en welk gedrag is nodig etc.). Of het nu om een individu gaat of om een team, een doel waar iedereen zich in kan vinden zorgt voor verbondenheid en daagt mensen uit zichzelf te geven.
• Zet stappen. Nadat er heldere afspraken zijn gemaakt is het tijd om te doen. Gaandeweg kan er steeds bijgestuurd worden maar alleen door actie en interactie worden de bedachte plannen tot uitvoer gebracht. Een cultuur creëren waarin falen en fouten maken als onderdeel van het leerproces worden gezien helpt mensen om eerder tot actie te komen en niet bang te zijn dingen te proberen. Als je zo’n cultuur kunt stimuleren door jouw eigen houding heeft dat een enorme impact op de groei van mensen en het innovatief vermogen van je organisatie. Het is helemaal mooi als je deze instelling kunt bewaren ondanks wellicht tegenvallende resultaten of ongewenst gedrag.
• Vier resultaat en beloon. Soms is de onderliggende reden dat medewerkers of managers minder functioneren dat ze zich onvoldoende gehoord en gezien voelen. Vooral als er nieuwe dingen worden gedaan, zorg dat je dicht op de actie zit. Vind manieren die behaalde resultaten in een positief daglicht zetten, ook als het einddoel nog niet behaald is. Door ook de kleine stappen te vieren, met een individu of als groep, laat je zien welk gedrag wenselijk is en help je het te inbedden in de organisatie.

Gevolg:

Slecht presteren kan een aanleiding zijn tot een positieve ommekeer. Hoe je het in het vat giet, hoe je het begeleidt en welke stappen je zet om mensen zelf het heft in handen te laten nemen, op een verbeterde manier kan leiden tot betere prestaties dan ooit.

Hoe pas jij dit toe?

Ik vraag me af of je dingen gelezen hebt die je bekend voorkwamen. In welke situaties zou jij enkele suggesties willen toepassen? Merk je dat bepaalde situaties erg veel van je vergen en dat het de resultaten die je wilt behalen beïnvloedt? Zou je eens willen kijken wat je hieraan kunt doen?

Ik spreek daar graag over met je. Voel je vrij om contact met mij op te nemen. Je kunt je ook aanmelden voor een gratis strategiesessie, dan duiken we gelijk in jouw vraagstukken.